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CAREFUL(关爱)方案:创造绩效拥有感的七个阶段
发布时间：2023年07月06日 阅读：444 来源：舜道OKEWAY
“绩效拥有感”是指真正关心你所工作的医院的名誉和成功-——与它的目标和发展状况紧紧相连。在John Lewis，员工非常注重体验，他们也在乎客户是否在商场中享受购物体验。医院的名誉对他们来说非常重要，他们引以为荣，并且他们感觉是其中真正的一员。
人们说“绩效拥有感”在John Lewis能建立，可能完全是因为员工“拥有”商场(作为商业伙伴)。我反对这种说法，原因主要是：我们有员工不拥有商场的很多其他例子，在每天的工作中，并不是他们口袋中的所有权证书让他们这么做的，而是他们头脑里的思想——他们对工作的感觉所决定的。分享拥有权可能会发挥作用，但它并不是至关重要的。
我在过去几年中与医疗客户的合作已经转变为使绩效拥有感在医疗保健中也成为现实。我相信这不仅是有可能的，而且是至关重要的。绩效拥有感更有益于患者——这对于将来需要进行的提高效率和节省开支也是非常必要的。
绩效拥有感之所以有益于患者，是因为对于医院来说这意味着不是注意到某人为确定所接受的服务而犹豫不定，而是注意到患者的疼痛，或像我母亲一样关注到体液过量的问题。患者得到的不仅是治疗，也包括关爱。
绩效拥有感更有利于提高效率和节约开支，因为它能激励员工试图改善他们所工作的医院。他们付诸有决定性的努力来提高效率——效率越高，临床效果会更好，开支也就更低。
此外，这对医务人员来说也更有利，因为在这样的医院中工作，给了他们一种真正的成就感和幸福感。
你可能会想，到目前为止，一切都显而易见。但问题在于，我们如何在我们的医疗医院中培养绩效拥有感呢？
接下来，让我来谈谈这两家医院，它们有可能是你和我工作过的医院，也有可能是我们以及我们的家人曾经就诊过的医院。
医院A：
虽然位于一个贫穷落后的地方，但却是一个工作的好场所。你也许认为不会有多少人愿意来这里工作，但事实却会让你很吃惊，医院里的空缺职位很快会被填补，许多员工已经在这里工作了很多年。医院里员工有良好的培训和发展机会是远近闻名的。患者对于医院的服务没有别的，只有称赞。在各临床专业和患者安全措施方面，该医院均位居全国排名榜的首位。因为它知名的创新性，医院A很容易能吸引到研究和审计项目基金。
实际上，医院A是一家最先安装电子病历系统(EPR)的医院，这让医院的运营系统管理非常有效。目前医院A已得到投资担保，正在增建新侧楼作为一个新病房以提供更多的服务。总之，医院A是一个友好的地方，医务人员互相之间及与病人之间都非常谦恭友善，他们都显得很快乐。首席执行官(CEO)及其管理团队都是病房及门诊部门熟悉的面孔。
医院B：
则不是一个快乐的地方，在这里工作的主要感受就是有压力，这主要是因为医院的系统和程序无法有效地运转，导致员工感到失望和沮丧。此外，在没有征求意见的情况下仓促地安装了电子病历系统，同样也不能有效运行。尽管地处富裕地区，这家医院还是不能留住员工——职位空缺和员工流失率很高，雇用临时的劳务派遣员工成了常规——使病房和门诊工作的管理更加让人失望。
医院没有真正的研究和发展预算，这意味着优秀的临床医生不愿在这里工作，而管理者们则没有多少时间来提高在职医务人员的技术。最近有通知说医院一个急需兴建的侧楼所需的基金被暂时搁置了。病人的要求似乎更多，投诉率也上升，这占用了管理上宝贵的时间和工作。最近众人皆知的有关病人安全问题的恐慌给医院的管理问题雪上加霜，好几个领导班子都被立即替换了。如果碰到CEO或医院董事会成员，员工中没有人会认出他们。简而言之，这不是一个快乐的工作之地，工作士气很低，这很明显。
我在这两家医院都工作过——我知道我更愿意去哪家医院就医。
那么，如何能通过七个阶段把医院B转化为医院？这些阶段是我设计并提出的文化改革方案的组成部分。此方案是我在过去十年中，在同事和客户的帮助下，在医疗服务和其他行业中发展起来的。
此方案已演绎为现在的便于记忆而且富有关爱（CAREFUL）的方案。CAREFUL的每一个字母都代表一个品质，从承诺(Commitment)到领导力(Leadership)，运行良好的医院均具有这些品质，每个阶段都与一个品质相关。
各个阶段互相协作，需要时重叠交错，它们也互相加强。不言而喻，我建议大家要自始至终地执行这个方案，实现“良性循环”，因为后一个品质总是对前一个品质进行加强促进。我们提供的方案本身，就是不断努力进行改善的结果——是将医院B转为医院A的不懈尝试。
简单的说，七个字母代表以下七个阶段的内容:
承诺 (COMMITTED)：一个优秀的医院都应有明确的使命，一个CAREFUL的医院则始终如一地在实现使命的道路上不断追求尽善尽美，时刻明确该如何做到“第一或最好”。被称为现代管理学之父的彼得•德鲁克，曾提出过和CARF使命驱动理论相一致的管理理论——使命导向成功（CARF称之为使命驱动）。他认为,“组织是为使命而存在的”。由此可见，使命对于任何一个医院而言都具有非常重要的意义，同时更为重要的则是要为之行动。因为光有使命还不够，它仅仅是一种美好的愿望，我们一定要把这个愿望落地，信守“承诺”并履行“承诺”，才能将使命转化为具体可行的目标加以实现，使医院和服务对象最终受益。
积极 (ACTIVE)：没有完美的个人，只有完美的团队。任何一个CAREFUL的医院背后都有着一个员工灵活、高效、强大的团队，他们共同合作以解决问题。态度决定成败，团队文化就像人生的“态度”，决定了团队效力是否能实现1+1＞2。
积极的人看到的是希望，而消极的人往往看到的是绝望。故然，积极工作还得从“心”开始，建立积极向上的心态、帮助他人的心态、关心他人的心态、尊重他人的心态……在改进的工作中，每个员工都能知道如何携手合作，共同分享和决策，实现优势互补，最终趋于完美。
响应 (RESPONSIVE)：CAREFUL医院通常善于认真倾听并记录患者及员工的意见。要想激发和调动起广大员工的工作热情，提高工作效率；要想提升和改善康复患者的医疗体验，提升服务质量，就必须重视员工和患者关注的热点和焦点问题，尊重患者和员工的意见和合理诉求。
在CARF的标准体系里，患者是康复的专家。向患者及其家属、利益相关者收集意见和建议，无疑是帮助医院从患者的角度出发来检测自身行为的最佳办法。也许这样一个不断改善患者和员工个人体验、竭力满足其需要的过程，会带来眼下因改变所面临的繁复工作，但必将为医院带来长远的医疗质量提升和品质打造的硕果。
活力 (ENERGETIC)：从某种意义上而言，“激励是管理的核心”，只有充分激发员工的活力和热情，才能通过员工实现医院的最终目标。如何激发员工活力，主要有两条路径：首先，医院需明确这一切离不开员工的支持。管理者应懂得，员工不应为工具，而应作为医院发展的重要伙伴参与其中。其次，医院需明确，要取得长远的发展，必须始终从人本理念出发，善于不断改善领导方式，利用自身的技巧正面地影响并激发员工的活力。要知道，医院领导层管理水平的提高与临床医疗服务的发展同等重要。
专注 (FOCUSED)：CAREFUL医院中每个人的目光不只停留在眼前，而是努力追求看起来似乎无法实现的目标，并且不容忍反对这一努力的不可接受的行为或态度。生活中，我们总会被眼前的利益所左右，而无法专注于长远利益的实现。但一个将目光始终局眼于眼前，畏惧看似触不可及的目标时，他已经远离了成功。
“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”史蒂夫乔布斯曾这样说道。人们的精力是有限的，当不想被他认为不重要的事情分散注意力和轻易受影响时，请选择忽略它们，就好像这些事情完全没有发生一样，始终将目光和精力聚焦在最关注的高目标上。简单的事情重复做，重复的事情精益做，持之以恒便能产生积累效应，能量集聚越多，就会产生巨大的力量。
统一 (UNIFORM)：CAREFUL医院如同一部高效机器，第一次以及每一次都精确无误地进行重复的工作，能让医务人员能有充足的时间提供“至上的服务”。从统一的理念、统一的制度、统一的管理着手，由上到下统一管理要求，医院应确保每个员工了解并切实开展准确的记录、控制及改善服务过程，为员工提供基于患者需求的个性化服务预留充足的时间和空间，这也是让员工和患者获得绩效拥有感的重要影响因素之一。
领先 (LEADING)：对于一个领先的医院，医院中的每个人往往都想贡献更多以维持这一声誉。院兴我荣，与院共进，在CAREFUL医院的员工无论做什么都会竭尽全力做到最好，力争“今日我以医院为荣，明日医院以我为荣”。在积极、领先的工作环境氛围下，在优秀的工作平台支持下，人人参与，人人尽力，人人享有便会融为一种文化根植在员工的内心，影响着每个员工，让他们在工作中获得价值感，找到绩效拥有感。
如何使你的医院能够达到这个品质的要求，这需要从最基础的方面着手——即你必须做的事。在这之前，我要给你一个小挑战，如果你的想法如下，我不会感到惊讶:
“我们已经这么做了。”
“那是不可能的。”
或者:“我可以想出多种他很可能不对的理由。”
对于这些回答，其实反映的是一种内心抵抗的情绪，这很常见，但对改变而言也极具阻碍性，而现在就是我们该解决它的时候了！
作者：D J Brown(布朗)医生, 医学学士，理学士
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